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第 4 节 作为新任管理者该把焦距对在哪停止考虑自己请把精力放在他人和团队上（第1页）

（）

「什么迹象表明我转管理岗不成功？」

「转换成管理者，到底指的是哪里要和过去不一样？」

大家好，我是胡斌，不油腻热心肠的职场老兵。一天一点儿，陪你每天进步一点点。

书接上文，上一讲谈了从「管理自我」到「管理他人」要在「领导技能」、「时间管理方式」和「工作理念」等方面做转变。本讲我们谈一下很多新晋管理者在转型期最常见的错误，藉此我们照照镜子，时刻提醒自己在哪些方面和以前不一样了，为刻意练习做好准备。本讲我们谈3件事：

只要你这么做，转型就不会成功

首先，明确团队成员的状态

初任经理的3项重要工作

【只要你这么做，转型就不会成功】

问个问题先，假如你新官上任已有一段时间，有什么迹象可以判断自己转型不成功？

思考一下，三，二，一。

答案是：有两个迹象表明一个新任一线经理转型不成功。

第一个迹象，是不能有效地与下属合作下属很难找到他，必要的会议太少，没有把下属「当人」（从人性的角度去了解员工，认为下属应该是单纯工作人），缺乏有效的沟通，只有指令和责怪。

第二个迹象，是不能向上司清楚沟通成功标准、主要的问题、业务的优先次序等事项。

这个状态就像处在一个孤岛上。那为什么会陷入这样的窘境呢？

每个新晋管理者可能遇到的实际状况千差万别，但有一条绝对是同性的，就是「转变心理不适症」。实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。尽管他们可能已经敏锐地意识到这种必要的转变，但从他们的行为表现来看，在心理上还是很不适应，典型的表现是，他们往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。

举个例子，我的一名学员以前是位投资银行的经理，现在是团队负责人，在上任之初他自觉不自觉就亲自组织一项复杂的交易，而不是支持下属去做，他喜欢向人们展示自己在这方面的专长。后来他自己意识到了「自己过瘾，展示自己」是有问题的，但还是时不时还是插手下属工作。问其原因，他的理由是：这倒不是要炫耀自己，而是当他对下属的工作方法感到不满，又不知该如何指出，便亲自去做了。

这个案例反应出新人管理者插手下属任务背后的两个原因：

一是，无法克制自己过瘾的冲动；

二是，对下属工作不满时，不知如何沟通。

无论背后是什么心理原因，下属的感受是「在与我争，而不是支持帮助我」，这在无形中产生了与下属的竞争。

放弃自己擅长和自豪的事，去帮助一个你也不确定是否能扶得起的人，这让人感觉失去掌控感，十分焦虑。但这就是成长，是从「管理自我」到「管理他人」必须做的转变。尤其是在一个以知识工作者为主的团队，这种转变显得更为重要。

今天，在互联网公司、在金融机构，员工越来越年轻，学历也越来越高，自我意识空前高涨，他们不会为「五斗米折腰」。如果他们感到自己的经理「在与我争，而不是支持帮助我」，他们会选择「想走就走」或者是「躺平」。

新任管理者为了成功实现转型，不仅需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。首先需要明确的是他们的员工，尤其是年轻的知识型个人贡献者层级的工作技能、时间管理能力和工作理念。

【首先，明确团队成员的状态】

通过互联网和其他方式，一线员工获得了令人难以想象的大量信息，他们有很大的自由空间去创新，影响运营结果和服务客户。

依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横的「半军事化」管理理念，经理们不可能调动员工的积极性，创造组织的最佳业绩。通过控制信息来控制员工的时代已经一去不复返了。今天，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参与到决策制定的过程中。同时，他们也希望在工作方式上有一定的自由度。换句话说，在完成任务的过程中，他们既需要指导也需要自由。

管理者必须清醒地意识到，在职业发展方面，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。他们知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，更多人意识到「要为自己的简历奋斗」，他们渴望职业发展机会。

一线经理需要顺应这些新的形势。当然这并不容易，因为他们大多是业务出身，擅长利用专业技能完成任务，但并不熟悉如何了解和满足员工的需要和期望。他们缺乏经理岗位必要的处理人际关系的丰富经验。

如何弥补人际关系的缺陷呢？首先需要认识到一线经理工作的特点以及与以前作为骨干员工的不同，这将有助于提升这方面的能力，释放团队员工的最大潜能。

【初任经理的3项重要工作】

大家请看这张表，它列举了从新人管理者的工作特征，以及与过去作为业务骨干关注点的对比。这张表可以帮助我们更直观把握转型期的要点。

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