“以上这些,都是非常容易理解的。首先,小企业每天必须
正视市场的现实。而且,行动的时候,必须尽快地行动。因为关
系到是否能够生存下去。”
第一或者第二的战略和缩小规模使公司变得灵活,削减公司
层级废除了官僚组织结构,这样通用能够敏捷地采取行动。同时
转变公司上层的观念,从实行监督、批准的管理者转变成提出建
议、促进业务的领导者。职员从管理者的束缚中解放出来,全体
人员都到能够为改进业务做出贡献的WorkOut中去。所有这些,
使通用以具备小企业的特点来采取行动。
在削减公司规模,力求以简单来争创第一第二时,韦尔奇给
通用员工最深刻的印象就是出售小家电业。
外人恐怕很难理解,为什么这件事会在通用内部引起这么大
的痛苦。这是人类情感在商业的理性世界发挥强大威力的另一明
证。
小家电已经变成夕阳事业,但是怀旧的通用人并不在乎。自
从通用于1905年起开始销售第一台烤面包机开始,小家电就成
为公司标志的一部分。这个受人钟
爱的通用象征,盖在通用生产
的电熨斗、烤面包机、时钟、果汁机、咖啡壶和吹风机上——是
远溯到爱迪生时代的传统与荣耀的标志——曾经一度被视为美国
现代家庭的象征。在某些通用员工的心里,它是结合通用和百万
美国消费者的象征标志。
经过一段时间,这种感情演变成一种更危险的看法;小家电
是通用的基本识别标志,它使企业本身变得神圣不可侵犯。韦尔
奇认为出售小家电企业,代表通用完全抛弃传统。如同《纽约时
报》的评论:“就像GM(通用汽车)宣布不再制造汽车一样。”
我自己也亲身感受了这些情感,当时我担任通用的顾问,在
克劳顿和通用的主管们在一起。对于通用以24亿美元出售1967
年买进的犹他国际矿业公司,大家只是耸耸肩表示无所谓,这是
副总裁鲍曼巧妙机智地安排的这项撤资行动。虽然犹他国际矿业
的规模和重要性是小家电的十倍,但是它从未进入公司的感情世
界。然而通用人“钟爱”小家电部门,就像他们钟爱汉堡包和棒
球一样。当他们谈到小家电部门被出售一
事,就像谈到被人出卖
一样,你可以从他们的眼中看出他们内心的伤痛。
或许是被自己的理性所蒙蔽,韦尔奇最初以为出售小家电部
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